El experto en responsabilidad social de la Universidad de Queensland Daniel Franks afirma que seguir subestimando a las comunidades impide a las empresas entender que la oposición a sus proyectos ya no es una actividad antojadiza. En esta entrevista plantea los principales detalles de la experiencia australiana en la materia.

Como en todo matrimonio, si no existe una buena comunicación entre la minería y las comunidades cercanas a su operación la relación inevitablemente puede terminar en divorcio. Y tal como sucede en todo quiebre, los costos pueden ser muy altos: incluso cercanos a los US$ 20 millones semanales, en el caso de los grandes proyectos mineros valorizados entre US$ 3.000 y US$ 5.000 millones. Así lo concluye un estudio divulgado recientemente por investigadores de las universidades de Queensland (Australia), Harvard y Clark (ambas de Estados Unidos), que abordó los costos empresariales de 50 casos de proyectos extractivos con conflictos sociales en el mundo, incluyendo iniciativas de Perú, Argentina y Chile.

Según Daniel Franks, coautor del estudio y subdirector del Centro para la Responsabilidad Social en Minería de la Universidad de Queensland, para que el matrimonio sobreviva adecuadamente lo que más se necesita es comunicación. “Si te divorcias no hay vuelta atrás, normalmente no te casas con la misma persona. Si las mineras y las comunidades entran en conflicto es muy difícil que resurja una relación productiva. Y si bien hay gente que se vuelve a casar con su ex pareja, es muy poco común, pues hay mucha historia detrás”, describe.

El académico estuvo en Chile presentando detalles de la investigación en una charla organizada por el Centro de Políticas Públicas de la Universidad Católica, donde enfatizó que no hay una fórmula única para llevar adecuadamente esta relación, pero que todo esfuerzo debe incluir el diálogo como un imperativo del negocio mismo.

– ¿Cuál es la principal conclusión del estudio que realizaron?
Que es contraproducente pensar que las comunidades son grupos vulnerables y que no tienen ningún poder en la sociedad. Este argumento subestima totalmente el poder que estos grupos pueden llegar a tener en términos de influir en los resultados de grandes inversiones. Es preciso que estas voces sean escuchadas durante todo el ciclo de los proyectos.

– Pero siempre está el riesgo de que la comunidad se vuelva experta en suspender proyectos y se oponga sólo porque es buen negocio…
Ése es el impacto acumulado de proyectos mal diseñados. Además, si te comportas como debe ser, se te va a escuchar siempre en el futuro.

– En Chile hay varios proyectos suspendidos en minería y otros rubros, sobre todo en la Región de Atacama. ¿Cómo ha visto la evolución de esos casos?
Hasta hace poco, la industria minera en Chile desarrolló su capacidades y habilidades en ambientes muy controlados, en áreas muy remotas, y se volvió muy buena operando en ese escenario. Pero a medida que las exploraciones y desarrollos comenzaron a expandirse hacia el Sur, los proyectos ingresaron a territorios donde hay un uso mixto de la tierra, instalándose en las zonas altas, por arriba o muy cerca de las principales fuentes de agua para la agricultura. Para hacer eso se necesita un conjunto de habilidades de diálogo y negociación que las mineras no tienen, pues la industria no se ha adaptado a este nuevo ambiente y contexto social.

El camino andado

– ¿Cómo ha sido la historia de conflictos en Australia?
En los años 60 tuvimos proyectos mineros que entraron en conflicto con comunidades indígenas opositoras, muchos de ellos actuaron de la misma manera, ocasionando grandes daños. Esta situación llevó a una fuerte regulación con la Ley de Derechos Aborígenes a la Tierra de 1976 y la Ley de Título Nativo de la Comunidad de Australia de 1993, que dieron a las comunidades el derecho a consulta y negociación, pero no poder de veto. Fueron reformas que empoderaron mucho a los indígenas.

– ¿Cómo reaccionó la industria ante estas reformas?
Hubo una gran controversia. La industria fue muy reacia y se opuso fuertemente al comienzo. Algunos advirtieron que esto llevaría a la paralización de inversiones en la gran minería, pero también hubo algunas empresas que cumplieron un rol distinto, más cercano, y resultaron clave en el éxito de esta reforma. Entre ellas estuvo Rio Tinto.

– ¿Finalmente se paralizó la inversión?
No, no lo hizo. Pero sí fue una política que necesitó tiempo y depuró aquellos proyectos que estaban destinados a ser un desastre. Algunos representantes de grupos nativos en los territorios del Norte me dijeron que hubo un período en que vieron menor inversión, pero desde entonces se ha mantenido fuerte y la regulación ha permitido un buen diálogo y proyectos exitosos.

– ¿A qué se debe este éxito?
A que se estableció la base para el diálogo, la comunicación y los acuerdos. Se asentaron las condiciones necesarias para que ambas partes se acercaran y tuvieran un proceso justo. La reforma les entregó a las organizaciones indígenas recursos para que pudieran llevar a cabo un proceso de defensa y negociación profesional. No se trata de decidir si el proyecto va o no va, sino del tipo de relación que habrá en el largo plazo y cuáles son las oportunidades de desarrollo social que resultarán de todo esto. También estableció objetivos de empleo indígena.
Todo lo anterior no significa que no haya desafíos aún afectando la relación entre minería y comunidades, pero esta reforma ayudó mucho a ordenar.

– ¿Los conflictos sociales han motivado un cambio en la industria minera a nivel mundial?
Desde inicios del 2000 que varios proyectos mineros han mejorado sus políticas de desarrollo sustentable y relaciones con las comunidades. Esto se inició en realidad a fines de los 90, con la industria mundial comenzando a involucrar a la sociedad civil en sus procesos mediante un proyecto llamado Minería, Metales y Desarrollo Sustentable (MMSP en inglés). Fue el momento en que finalmente la minería se enchufó, entendió e intentó dar una respuesta. Pero el cambio no ha sido generalizado. Más recientemente los gobiernos están tratando de asegurar que haya consistencia, una cancha de juego más nivelada.

– ¿Por qué este reciente interés de los gobiernos?
Porque vieron el alza de los precios de los commodities en 2003 como una oportunidad para capturar más beneficios de estos proyectos. Y en ese proceso no sólo implementaron legislación que subió más los impuestos, sino también buscaron fomentar compromisos entre las mineras y su entorno.

– ¿Cómo adoptó Australia este proyecto mundial de minería y desarrollo sustentable?
Mejorando su regulación. Yo participé en el proceso de reforma del estado de Queensland en específico, llamado Política Comunitaria de Recursos Sustentables, que buscó desarrollar un nuevo espacio colaborativo de gobernabilidad en minería. El mecanismo clave fue mejorar el proceso de evaluación del impacto social, así como la implementación de planes de manejo social. Surgieron foros de diálogo también.

– ¿Fue exitoso?
Se aplicó entre 2008 y 2013 hasta que un nuevo gobierno llegó al poder en Queensland. Si bien varias compañías pensaban que evaluar el impacto social hacía sentido porque ya lo estaban haciendo, la reforma impuso muchas condiciones que las empresas vieron como una sobrecarga. Alegaron sobrerregulación y varios, si bien no reflejaban todas las perspectivas de la industria, pidieron una retrotracción. El nuevo gobierno ha retrocedido en partes de la legislación y mantenido otras, pero no de una manera muy comprensiva.

– ¿Cuál fue el error?
Falta de flexibilidad. La política no consideró la diversidad de prácticas entre las compañías; algunas mineras tenían muy buenos sistemas en pie. Entonces para qué pedirles que adopten un sistema paralelo. ¿Por qué no concentrarse en las compañías que no tenían nada?

Lenguaje común

– ¿Es la falta de flexibilidad una característica del regulador?
Los gobiernos, en general, no han sido muy activos en regularizar el impacto social de los proyectos mineros y todavía están experimentando. A los gobiernos les gusta regular procesos porque es fácil. Lo que es difícil es regular los resultados. Pero la relación entre proceso y resultado es muy compleja. Así que pasa porque el regulador sea más flexible y la empresa sea más competente.

– ¿Cómo pueden gobierno y empresa desarrollar esas capacidades?
Ambos deben tener profesionales que hablen el mismo idioma. A medida que los gobiernos se involucran, deben desarrollar la sofisticación necesaria para regular. Pero la perspectiva cambia según el gobierno de turno. Así que nunca es un tema zanjado.

– ¿Qué rol le cabe al Estado?
Motivar a las empresas que ya están midiendo el impacto social, reconocer sus avances y procesos efectivos, y no sobrecargarlas con regulación. Enfocarse en compañías que no lo entienden, no son capaces o no han querido hacerlo, y así nivelar la cancha.

– ¿Cuán vinculante debe ser este ambiente regulatorio?
La regulación no siempre funciona igual en situaciones diferentes, especialmente cuando las comunidades son tan diversas entre sí. Así que debe facilitar el diálogo y a las empresas ayudarlas a entender el contexto social. Se trata de motivar a que el core business, el corazón del proyecto, sea relevante para la comunidad. Que el impacto social forme parte de este core, y que no esté en la periferia. Pero no hay una receta única.

– ¿Cómo influye conocer el costo de los conflictos sociales en este proceso de cambio?
Si estos grandes costos son tomados en serio, pueden cambiar la forma en que el negocio minero trata a las comunidades y a los temas socio-ambientales. Saber el vínculo entre el riesgo social que el proyecto implica para las comunidades y el medioambiente, y el riesgo que el proyecto implica para el negocio puede motivar reformas.

– ¿Pero están las mineras dispuestas a cambiar su core business?
El sector minero es diverso y hemos visto varias compañías que están calculando los costos sociales como parte de su plan de inversión. Algunas vivieron conflictos sociales cuyas lecciones les costó aprender. Pero no estamos hablando de un imperativo moral solamente, sino de un imperativo de negocio. Varias mineras se dieron cuenta de la conexión entre sus estándares ambientales y sociales y la productividad de sus proyectos. Pero desarrollar esta madurez toma tiempo y muchas compañías no están listas para eso.

– ¿Entienden los administradores de proyecto y las gerencias las implicancias sociales de sus inversiones mineras?
Contar con profesionales capaces de manejar temas sociales y ambientales es clave. Pero hoy en día quienes manejan las relaciones con la comunidad y sustentabilidad en las mineras no tienen la influencia necesaria para incidir en ellas. Nuestra investigación de los costos de los conflictos les permite ganar tracción dentro de sus organizaciones. No resolverá sus problemas, pero les permitirá traducir estos temas a un lenguaje de negocios.
Por Marta Lillo
Fuente/quepasamineria
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