Por: Patricio Cartagena D./Presidente del Centro de Arbitraje y Mediación Minero, CAMMIN/Abogado, Ex Fiscal de Enami

Análisis técnico sobre los avances en gobernanza corporativa y las brechas pendientes en la definición de la política pública de fomento minero 

La reciente aprobación en general, en primer trámite constitucional, del proyecto de ley que moderniza el gobierno corporativo de la Empresa Nacional de Minería (ENAMI) constituye un hito relevante en la discusión sobre el rol del Estado en la minería chilena. Existe consenso en que la empresa requiere una actualización institucional profunda: profesionalizar su directorio, fortalecer los mecanismos de control, elevar los estándares fiduciarios y reducir espacios de discrecionalidad.

Ese diagnóstico es correcto y compartido. Sin embargo, precisamente porque el momento legislativo es relevante, resulta indispensable distinguir entre una reforma necesaria y una reforma suficiente. Y en ese punto, el proyecto deja abiertas más preguntas de las que resuelve.

ENAMI frente al desafío de una minería 2050

La minería chilena enfrenta un cambio estructural. La agenda de minería 2050 no se limita a mayor producción o eficiencia operativa; incorpora exigencias crecientes en sostenibilidad ambiental, trazabilidad, innovación tecnológica, productividad, economía circular y agregación de valor. 

En ese contexto, ENAMI no puede seguir siendo pensada únicamente desde su rol histórico del Siglo XX (ver DFL N°153 de 1960). El debate de fondo es si la empresa ante los nuevos desafíos de la minería 2050 está llamada a:

• apoyar activamente a todos los segmentos de la minería artesanal, mediana minería y proveedores mineros, más allá del ámbito tradicional de la pequeña minería;
• traccionar capacidades en proveedores mineros, innovación y servicios tecnológicos, como espacio privilegiado para pilotar proyectos y escalar a nivel industrial; 
• desempeñar un rol en etapas tempranas de exploración, donde el mercado presenta fallas evidentes;

• abrirse a nuevos minerales, en un enfoque polimetálico, como el litio u otros críticos para la transición energética;
• liderar proyectos de minería secundaria, reprocesamiento de relaves y economía circular;

• asumir, si así se decide, un mandato explícito en fundición y refinación, como parte de una política industrial y estratégica.

Ninguna de estas definiciones aparece resuelta en el proyecto de ley ni en el marco normativo vigente. Y sin ellas, es difícil evaluar con propiedad qué tipo de ENAMI necesita el país hacia las próximas décadas.

Una reforma correcta en la forma y en los instrumentos

Dicho con claridad, el proyecto acierta en el plano instrumental. La nueva composición del directorio, la incorporación del sistema de Alta Dirección Pública, la creación de comités especializados, la separación contable entre fomento y operaciones, y la aproximación a estándares de la OCDE representan avances reales y necesarios.

Desde la perspectiva del gobierno corporativo, se fortalece la rendición de cuentas, se profesionaliza la toma de decisiones y se dota a la empresa de una arquitectura institucional más robusta. No se trata de una reforma meramente cosmética.

Sin embargo, una buena arquitectura de gobernanza no puede suplir la ausencia de un mandato claro. La forma, por sí sola, no resuelve el fondo. El principal nudo crítico del proyecto radica precisamente en este déficit estructural: gobernanza sin política pública explícita.

Sostenemos que la modernización del gobierno corporativo de ENAMI se impulsa sin que exista una política pública vinculante y explícita para la pequeña y mediana minería, idealmente contenida en una ley marco que defina con precisión objetivos, beneficiarios, instrumentos, alcances y fuentes de financiamiento.

En términos simples —y muy propios de nuestra tradición institucional—, se vuelve a poner la carreta delante de los bueyes.

Una ley marco de fomento productivo debe definir materias tales como: las funciones concretas del fomento productivo minero, los beneficiarios efectivos de ese fomento, el alcance de la intervención estatal en la cadena de valor minera, los instrumentos habilitados y el financiamiento explícito y sostenible de esos mandatos.

Sin todo lo anterior, ENAMI seguirá operando con un mandato difuso, tensionada entre exigencias de desempeño empresarial, expectativas sectoriales y objetivos de política pública que no siempre son compatibles entre sí.

En ese escenario, incluso un directorio profesionalizado queda expuesto, no por falta de capacidades técnicas, sino por la inexistencia de un marco normativo que ordene y jerarquice sus decisiones estratégicas.”

El rol del Ministerio y el límite de lo programático

Durante los últimos años, el Ministerio de Minería ha avanzado en la definición de una política de fomento a la pequeña minería, principalmente mediante la revisión y sistematización de instrumentos vigentes (ver Documento de Política de Fomento, 2025). Ese esfuerzo es valioso y contribuye a ordenar la discusión.

No obstante, es importante ser precisos: se trata de un marco programático no vinculante, que no reemplaza —ni puede reemplazar— una definición legal de política pública. Pretender que ese instrumento administrativo habilite, por sí solo, una reforma estructural de ENAMI, es pedirle más de lo que institucionalmente puede entregar.

Una invitación a completar la reforma

Esta reflexión no busca cuestionar la necesidad de modernizar el gobierno corporativo de ENAMI. Por el contrario, reconoce ese avance como imprescindible. Pero advierte que no puede ser el punto de llegada.

Si el país aspira a una ENAMI coherente con los desafíos de la minería 2050, el paso siguiente es ineludible: definir explícitamente la política pública que la empresa debe ejecutar. Solo a partir de ese mandato será posible evaluar, con rigor y responsabilidad, si la estructura de gobernanza propuesta es la adecuada. 

Modernizar la forma es necesario, definir el fondo es impostergable.

 Columna de Opinión/Patricio Cartagena D./Presidente del Centro de Arbitraje y 
Mediación Minero, CAMMIN/Abogado, Ex Fiscal de Enami
Chile Minería 
www.chilemineria.cl
www.facebook.com/chilemineria.cl/
twitter.com/CHILEMINERIA
www.instagram.com/chilemineria
#chileminería, #minería, #energía,#cobre,#centrocesco, #negocios,#aprimin

Columna de Opinión/Cristián Cifuentes, analista senior de CESCO
Chile Minería 
www.chilemineria.cl
www.facebook.com/chilemineria.cl/
twitter.com/CHILEMINERIA
www.instagram.com/chilemineria
#chileminería, #minería, #energía,#cobre,#centrocesco, #negocios,#aprimin

Por Rodrigo Serrano, Vicepresidente Corporativo de Innovación y Desarrollo de Wisetrack Corp

Cuando pensamos en vehículos eléctricos, imaginamos autos silenciosos por la ciudad. Pero ¿y si les dijera que la mayor revolución eléctrica está ocurriendo a 4.000 metros de altura, con camionetas moviéndose en túneles y camiones del tamaño de una casa?

La gran minería chilena ha iniciado una transformación silenciosa pero imparable: el cambio de sus gigantescas flotas diésel a la electromovilidad. Y no es una simple “moda verde». Es una jugada estratégica fundamental para su supervivencia y liderazgo.

El cambio es, primero, una cuestión de números. Operar un camión eléctrico puede ser hasta un 70% más barato que uno diésel, y sus costos de mantenimiento se desploman. En la gran altitud de los Andes, donde los motores a combustión pierden potencia por la falta de oxígeno, los eléctricos funcionan a su máxima capacidad sin inmutarse. Esto se traduce en mayor productividad: más mineral movido en menos tiempo.

Pero la ecuación va más allá de la eficiencia. Al electrificar sus operaciones, la minería chilena no solo reduce su huella de carbono, cumpliendo con metas nacionales e internacionales. También aborda una de sus mayores preocupaciones: la licencia social para operar. Eliminar las emisiones de gases, el uso de libricantes contaminantes y el ruido ensordecedor de los motores diésel mejora drásticamente la calidad de vida de los trabajadores y las comunidades aledañas.

Como “bonus track” se crea un círculo virtuoso: Cada vehículo eléctrico necesita mucho más cobre que uno convencional. Al adoptar la electromovilidad, la minería se convierte en su propio cliente, impulsando la demanda global del metal que extrae y asegurando su prosperidad futura.

Este no es un sueño a futuro. Gigantes como Codelco, BHP y Antofagasta Minerals ya están liderando proyectos emblemáticos, desde flotas de buses para personal hasta pruebas con los enormes camiones de extracción.

El camino no está exento de desafíos, como la necesidad de una infraestructura de carga robusta y personal calificado. Sin embargo, la dirección es clara. La electromovilidad no es solo una opción; es la veta principal que llevará a la minería chilena a consolidar un doble liderazgo: como el mayor productor de cobre del mundo y como un referente global de una industria sostenible e innovadora. El futuro de la minería se carga con electricidad.

Columna de Opinión/Rodrigo Serrano, Vicepresidente Corporativo de Innovación y 
Desarrollo de Wisetrack Corp
Chile Minería 
www.chilemineria.cl
www.facebook.com/chilemineria.cl/
twitter.com/CHILEMINERIA
www.instagram.com/chilemineria
#chileminería, #minería, #energía,#cobre,#centrocesco, #negocios,#aprimin

Por: Martín Tavil, director ejecutivo para la Industria Minera de Accenture Chile

La industria está en un punto de inflexión crucial. Las inversiones globales en infraestructura energética alcanzaron niveles sin precedentes en 2024, superando los $3 billones anuales. De ese monto, $2 billones se destinaron a energías limpias, mientras que $1 billón a combustibles fósiles. Este doble desafío-invertir en el futuro mientras mantienen el suministro energético actual- exige una reevaluación radical de cómo se ejecutan los proyectos de capital.

Una investigación reciente que hicimos entre 700 ejecutivos en 23 países y 12 industrias mostró que 64% de los proyectos de infraestructura energética y de capital no cumplen con sus compromisos y 59% supera el presupuesto en más del 10%. Solo 7% de las organizaciones energéticas cumplen consistentemente o superan sus compromisos de proyecto, capturando valor adicional.

Hay cuatro elementos clave para impulsar proyectos de capital exitosos en la industria. El primero es convertir la información en previsión. El enfoque tradicional en la gestión de proyectos de capital se basaba en calendarios rígidos y modelos de ejecución fijos, a menudo resultando en sobrecostos y retrasos. Seguía una progresión lineal desde la planificación hasta la ejecución, compuesta por secuencias con poco margen para la flexibilidad. Sin embargo, los proyectos actuales deben diseñarse para la adaptabilidad en tiempo real.

La predicción impulsada por IA está transformando cómo las empresas planifican y ejecutan proyectos de infraestructura a gran escala. En lugar de calendarios estáticos que toman semanas para actualizar manualmente, las herramientas impulsadas por IA ahora permiten a los planificadores de proyectos simular cientos de rutas de ejecución en minutos. Estos sistemas analizan múltiples variables -como restricciones en la cadena de suministro, costos de recursos, disponibilidad de mano de obra y condiciones climáticas- para generar insights en tiempo real que ayudan a los tomadores de decisiones a optimizar costos, calidad, huella de carbono y tiempo de lanzamiento al mercado.

El segundo elemento clave es gestionar partes interesadas diversas. Los megaproyectos de infraestructura implican un ecosistema complejo de partes interesadas. Éstas incluyen propietarios de activos, inversores, reguladores, proveedores, contratistas y comunidades locales. Históricamente, la desalineación entre estos grupos ha sido una causa principal de retrasos, reclamaciones y sobrecostos. La mala coordinación ha llevado a retrasos regulatorios, cuellos de botella en la adquisición y toma de decisiones ineficiente.

Martín Tavil, director ejecutivo para la Industria Minera de Accenture Chile

Para abordar estos desafíos, las empresas líderes están implementando torres de control de proyectos: plataformas de colaboración centralizadas que proporcionan visibilidad en tiempo real sobre el estado del proyecto, los riesgos y las métricas de rendimiento clave. Estas plataformas funcionan como una capa de experiencia -un entorno de acción que agrega datos de múltiples fuentes, agiliza la comunicación y permite a los equipos anticipar cuellos de botella y resolver problemas antes de que afecten el plazo del proyecto.

El tercer elemento clave es la sostenibilidad, que se ha convertido en un factor crítico en el desarrollo de infraestructura a gran escala. Sin embargo, la mayoría de las empresas se centran en las emisiones operativas y el cumplimiento regulatorio, a menudo pasando por alto la «huella de carbono incorporada» de sus proyectos de capital. Si bien las emisiones de activos operativos como refinerías, plantas industriales y oleoductos se rastrean regularmente, el impacto ambiental asociado a la extracción, producción y transporte de materiales de construcción -como el acero y el cemento, que son intensivos en carbono-, así como el consumo de energía y agua, sigue en gran medida sin medir.

Esta omisión presenta tanto un desafío como una oportunidad importante. Por ejemplo, casi la mitad de las emisiones totales de un activo construido están asociadas con la huella de carbono incorporada. Abordar esto requiere que las empresas se muevan más allá del cumplimiento y adopten un enfoque holístico de la inteligencia ambiental, social y de gobernanza (ESG) que abarque todo el ciclo de vida del proyecto de capital.

Las tecnologías digitales juegan un papel clave. Herramientas como el seguimiento de carbono impulsado por IA, los gemelos digitales, el BIM y el monitoreo habilitado por IoT permiten a las empresas modelar, rastrear y reducir emisiones en tiempo real. Cuando se combinan con estrategias -como evaluaciones de madurez sostenible y la selección de proveedores basada en el rendimiento ESG- estas herramientas pueden ayudar a reducir las emisiones hasta en un 18% durante la fase de construcción.

El cuarto elemento clave es construir y sustentar las habilidades críticas. El sector está enfrentando una escasez aguda de talento en la ejecución de proyectos. Los roles críticos -como planificadores, ingenieros, controladores de proyectos y especialistas en adquisición- se están volviendo cada vez más difíciles de llenar.

Para satisfacer las demandas de proyectos en rápida evolución, las empresas líderes están adoptando soluciones de aprendizaje avanzadas para alinear habilidades especializadas con las necesidades del negocio. Estas estrategias están cada vez más respaldadas por herramientas de gestión de la fuerza laboral impulsadas por IA que mejoran la toma de decisiones y la adaptabilidad.

Este enfoque refleja un cambio más amplio en la industria, donde la IA está desempeñando un papel crucial en la formación y desarrollo de la fuerza laboral. Nuestra investigación reveló que el aprendizaje asistido por IA está mejorando la retención de habilidades hasta en un 28%, lo que permite una adaptación más rápida entre los nuevos empleados.

La transición ya está en marcha, y la aceleración de los proyectos de capital será su columna vertebral. El desafío no es identificar nuevas tecnologías—es integrarlas en estrategias de ejecución que generen resultados medibles.

Columna de Opinión/Martín Tavil, director ejecutivo para la Industria Minera de Accenture Chile
Chile Minería 
www.chilemineria.cl
www.facebook.com/chilemineria.cl/
twitter.com/CHILEMINERIA
www.instagram.com/chilemineria
#chileminería, #minería, #energía,#cobre,#centrocesco, #negocios,#aprimin

Señor director, 

Con optimismo observamos la reciente aceleración de la transformación digital en la minería chilena, revelada por los resultados del Índice de Transformación Digital de Proveedores Mineros (elaborado por la Corporación Alta Ley, PMG y la Mesa Nacional de Proveedores). Un incremento de 7 puntos en su nivel de madurez digital entre 2021 y 2025, impulsado por avances en tecnología y liderazgo, es una señal clara de progreso.

Desde Compromiso Minero, nos enorgullece ver como la big data, IoT e inteligencia artificial están redefiniendo la capacidad operativa, la anticipación de fallas y la toma de decisiones con mayor eficiencia. No obstante, es fundamental comprender que el éxito de esta transformación no solo radica en la adopción de estas herramientas, sino también en el desarrollo del capital humano y en la consolidación de lazos de colaboración entre todos los actores del ecosistema minero. 

Nuestro compromiso, como red que agrupa a más de 115 adherentes, es impulsar este proceso; creemos firmemente que una cadena de suministro digitalizada, eficiente y sostenible es esencial para fortalecer la competitividad del sector y, en particular, para impulsar el bienestar y el desarrollo de nuestro país. Seguiremos trabajando colaborativamente para que esta evolución beneficie a toda la cadena de valor de la industria.

Anita Marambio, presidenta del Directorio de Compromiso Minero

Chile Minería 
www.chilemineria.cl
www.facebook.com/chilemineria.cl/
twitter.com/CHILEMINERIA
www.instagram.com/chilemineria
#chileminería, #minería, #energía,#cobre,#centrocesco, #negocios,#aprimin